华为经营的本质

　　 日前，华为副董事长兼轮值CEO胡厚崑在亚太经合组织(APEC)工商界主题论坛上发表主题演讲，解读了华为作为全球化公司的商业理念。“全球化不仅仅意味着运营的全球化、投资的全球化，更需要建立一种新的商业理念。这种理念是将全球市场视为一个单一市场，像在单一市场一样构建全球的价值链，并将全球的优质资源都整合到这个价值链里面，使每一个单一节点上创造的价值都有可能在全球范围内被分享。”胡厚崑说。

　　全球本土化公司

　　刚刚过去的5月，华为Ascend P7手机两度高调亮相，首发是法国巴黎的全球发布会，此后第二周才在国内亮相，华为在国内同时定制了中国移动、中国联通、中国电信三个不同的版本。华为对欧洲的手机消费市场早已有备而来，选择法国巴黎作为P7全球首发地并非偶然。此前从2012年起，华为就在全球范围开始了大规模的体育赞助。欧洲这块足球热土首当其冲，2013年，华为不同形式地参与了西甲、英超阿森纳、法甲巴黎圣日耳曼、德甲多特蒙德、意甲AC米兰等世界顶尖足球联赛和球队的赞助，随着球员穿着胸前印有“HUAWEI”字样标志的球衣在球场上奔跑，华为的品牌和产品正潜移默化地植入全球球迷心目中。

　　无论是其最近进入的消费市场，还是一直主战的通信设备市场，华为始终实践着“全球本土化(Glocalization)”的理念。

　　胡厚崑认为，过去，人们通常认为“全球化公司”与“本地化公司”是两类不同的企业。然而，在今天这个资金、物资、人才全球流动，信息技术高度发达的时代，全球化和本土化不再是相互分离或对立的概念，而是一个硬币的两面;相反，成功的商业实践应该是将二者很好地结合，也就是所谓的“全球本土化”。

　　“16年前，我们将业务扩展到中国以外的国际市场，5年前，我们开始建立全球化的运营架构，目前，我们有来自于全球150个国家的15万名员工，我们的产品和解决方案服务全球170多个国家，服务全球三分之一的人口。”胡厚崑说，华为已经成为一家名副其实的全球化公司。

　　在胡厚崑看来，全球化不仅仅意味着运营的全球化、投资的全球化，更需要建立一种新的商业理念，那就是，将全球市场视为一个单一市场。目前，华为在德国、瑞典、美国、印度、俄罗斯、日本、加拿大、土耳其、中国等地设立了16个研究所，与领先运营商成立28个联合创新中心和40多个专业能力中心。华为通过这些研究所、联合创新中心和能力中心与全球几百个合作伙伴合作，将自己的全球价值链打造成了一个全球化的创新平台，华为全球的客户都可以通过这个平台用最短的时间分享来自全球不同地方的最新创新成果。

　　胡厚崑认为，任何全球化的公司，都必须关注不同市场的本地化需求，并提供相应的差异化产品和服务，这样才能将全球的成功延伸到本地市场。“中国的肯德基销售的油条和粥，中国的星巴克(Starbucks)销售的中国月饼就是这种理念很好的例子。”另一方面，在这个经济高度全球化，信息技术尤其是互联网应用高度发达的时代，本地化的文化、产品、服务往往有可能用比过去短得多的时间被推广到全球，这使更多的本地化公司具备了全球化的潜力。

　　“全球化”与“本地化”最佳实践

　　随着4G投资和移动互联网快速发展，全球主要电信设备厂商正在走出“冬天”，华为更是一枝独秀，保持三年高速增长。2013年，华为实现销售收入2390亿元人民币(约395亿美元)，同比增长8.5%，净利润210亿元人民币(约34.7亿美元)，同比增长34.4%。其中海外销售收入占65%。华为预测，未来5年复合增长率将保持10%左右，2018年销售收入将达到700亿美元。

　　在高速发展26年之后，华为在总体营收和利润上首次超过爱立信，成为全球第一大电信设备厂商，成为整个ICT领域的重要参与者和领导者。截止到2013年底，华为在全球部署超过了500个无线网络，服务超过20亿终端用户。2013年是中国的4G元年，而华为的4G足迹早已覆盖了全球六大洲。截至目前，华为共获得281个4G无线侧商用合同和162个4G核心网商用合同，华为4G已全面进入全球100多个首都城市，覆盖了世界九大金融中心。

　　华为是最早走出去的中国企业之一，华为创始人任正非曾说过“海外市场拒绝机会主义”。早在1996年华为就试水出海。当时的华为，其主打产品交换机、接入网等的国内市场份额都已超过30%，但华为已经在思考，一旦国内市场萎缩，企业将何去何从。当时华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，随后，华为进入了俄罗斯和南美地区。此后迅速辐射泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。2001年开始，华为进入发达国家市场，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。即使在市场堡垒最森严的美国，华为在1999年就在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。在华为人的努力下，华为的产品逐渐得到了国际市场的认可。

　　胡厚崑认为，本地化不仅仅意味着本地雇佣、本地纳税和提供适合本地需求的产品。更高层次的本地化应该是通过与本地优秀企业进行产业分工合作，将他们的创新能力整合到华为的全球价值链，并通过这个价值链将本地的创新成果推广到全球，使本地创造真正发挥出全球价值。胡厚崑说，在拓展海外市场的过程中，华为在全球不同的国家和大量优秀公司合作，华为在全球提供的产品里高度整合了来自全球合作伙伴的能力。华为在全球业务发展的同时，合作伙伴的业务也得到了良性发展。作为一个全球化的企业公民，华为与本地伙伴在全球范围内的共赢是华为所带来的独特价值。

　　华南理工大学商学院教授陈春花在《经营的本质》一书中指出，中国企业存在三个因素的迷失：战略、与环境互动、领导者的远见。战略的迷失在于只关注于竞争对手的博弈，却忘记了基于顾客价值的创造;与环境的互动迷失在于不会识别市场上的变化;领导者的远见迷失则在于没有预见能力。华为的“全球本土化”理念正是体现了这三个维度的自觉和清醒，在海外市场的提前布局，确保了华为的运营商、企业和消费者三大业务在全球得到了均衡发展。同时，得益于将“全球化”与“本地化”结合在一起的商业实践，华为得以整合全球最优资源，打造全球价值链，并实现本地创造发挥出全球价值。

　　“全球本土化(Glocalization)的实践使优秀企业更好地做出贡献，也使任何一个国家都能够更好地利用自己的优势资源，从强大的全球价值链获益。”胡厚崑说，“在这些成功实践的背后，更重要的是开放的商业理念。”。

源自：商学院