马方：看懂阿米巴经营的本质
总有校友问：马院长，为什么我在企业推行“阿米巴经营”却不成功？
其实，看透事物的本质比学习工具方法更重要。
01
阿米巴经营的本质是把帐算清楚
经营企业最终是算账，如果账算不清楚，员工心里就会不舒服，会本能的认为分配不均，认为老板在压榨他们。中国人不患寡而患不均，这就是人性，不算账就是在挑战人性，所以经营企业一定不要对抗人性，我们也对抗不了人性。凡是对抗人性的，小到企业大到国家，结果都不会好，很难长久。我们能做的就是顺应人性，尊重人性，这样才能激活人性中的潜能和活力。
阿米巴经营的本质就是每个部门独立核算，把帐算清楚。帐算清楚了再分配才会让人心里踏实。自古有句话叫“亲兄弟明算账”，更何况老板和员工。把帐算清楚，公司拿多少，员工拿多少，都是透明的，大家心里都很清楚，再做什么事情还会难吗？再进一步讲，如果把帐算清楚了，再实施干股激励，让员工拿大头，员工是不是就会更开心？因为他们知道他们是在给自己干，而且明明白白知道干多少拿多少。这是用阿米巴经营该有的效果。
但是中国的企业用阿米巴经营为什么效果不好呢？
02
中国企业误读了稻盛和夫的利他精神
我们看稻盛先生的书，不管是《六项精进》、《经营十二法则》，还是《干法》、《活法》，稻盛先生的核心思想就是两个字：利他。
但我想说，在中国做“阿米巴经营”，中国人利不了他。为什么？
在中国推行“阿米巴经营”的那些人，他们自己还没有做到利他，他们学稻盛先生的思想不是为了让自己利他，而是为了让别人利他，甚至用道德绑架的形式让别人利他，他们完全误读了稻盛和夫先生的真正思想。
稻盛和夫先生说的利他，是说老板学习了他的利他精神，要将企业经营利润的大头給员工的。但是在中国，现实是什么？现实是老板们学完了以后回家让员工整天学习，让员工利他，做的不好就反问员工为什么不利他，说员工道德有问题。这其实就是一种道德绑架。
稻盛先生是日本的“经营四圣”之一，他已经能够做到不管做什么事情首先考虑别人的利益，这是稻盛先生一生的追求而达到的境界，他是要求自己的，而不是像我们学完了之后不要求自己利他，却天天要求别人利他。很不地道。
中国企业学不好阿米巴，就错在了这一点上，没有真正读懂阿米巴的核心是什么。
03
为什么阿米巴在中国落地很难？
阿米巴经营需要各个部门独立核算，这就牵扯到内部交易，各个部门就面临着要内部定价，比如，生产部门将产品生产出来卖给销售部门，采购部门采购物资卖给生产部门，按着利他的要求，各个部门就要把价格降低，但是生产部门、采购部门能自愿将价格定到最低吗？这个逻辑是不成立的。
但是因为企业要求利他，各部门就会要求别人利他而降低价格，这时会出现什么情况？一定是沟通成本、谈判成本增加，而缺失公平的市场化竞争，会导致有些环节的内部交易成本高于市场价格，这就违背了成立公司的目的。中国企业阿米巴要求那样的内部定价是不可以的。
但是日本企业可以，因为日本人继承了中国唐代以前的文化，他们骨子里觉得赚了别人的便宜是一种羞耻，给别人带来了麻烦是羞耻。日本的这种文化基因可以做阿米巴经营，当然日本的精细化管理也是阿米巴经营得以实现的基础。
而中国企业不适用全盘照搬阿米巴经营，因为阿米巴经营的本质是在对抗人性的自私，提倡人性的善良，而我们丢失了一些传统文化的精华，缺少强有力的文化基因支持，所以阿米巴经营在中国落地很难，而且很容易导致企业内部互相推诿扯皮，搞的鸡飞狗跳，越做越复杂，然后就不了了之。
04
在中国适合做什么样的阿米巴经营
以奋斗者为本，以客户为中心，是华为的理念，华为不喊利他思想，不提倡利他，是因为任正非非常懂人性的自私，但是我们太多的草根老板没有读懂人性。
华为没有采用阿米巴的内部交易定价，直接采用的责任中心制。即公司有一个统一的定价标准，员工需要做的是在公司定价标准的范围内，将收入提高，将费用降低，产生的利润部分与公司分，这叫责任中心制，不叫阿米巴经营。
泰山管理学院有一门课程叫“自主经营”，讲的就是基于人性的自私如何做好内部的独立核算，让每个部门自主经营。这种方式泰山管理学院也实践了十几年，效果非常好。这是在中国能够达到阿米巴经营效果的另外一种方式，是适合目前中国企业现状的方式。
05
结 语
自私是正常的人性表现，是产生动力的原因，只要不是私欲膨胀无度，正常的自私其实是人生存必要的需求，生存必需的自私得到满足才会激发更多人性的善。
稻盛先生的阿米巴经营，其底层逻辑是对抗人性的，对社会大环境和文化基因是非常挑剔的，所以现阶段并不适合在中国大力推广，但是作为老板可以学习稻盛先生的利他精神，而要达到激发员工积极性和活力的目的，目前还是要是在人性自私的基础上，让每一位员工都成为企业经营活动的主角，主动参与经营，泰山管理学院一直在结合着用的股权激励和自主经营都是非常好用的方式。
