大部分同学说，听完泰山管理学院王老师的课，才恍然大悟，相见恨晚。在学院听了《现代企业管理》，才明白什么叫管理，学管理学什么，抓管理有什么用。尤其是在企业不同发展阶段，应该用什么样的管理形式和办法，来把握管理的本质，切实解决管理中存在的诸多问题。

一、概念

首先，我们要理清商业模式设计和管理模式设计的区别：商业模式设计来自企业决策层：董事会、总常会、领导班子会，是制定公司整体战略，分析利润从哪里来，主要客户在哪里，公司发展方向是什么，核心价值观、市场竞争力是什么。3-5年设计一次。而管理模式设计来自于核心管理团队：职能部门、分公司经理、核心骨干等，主要针对实现战略愿景应该采用什么样的战术，如何提高工作效率，如何能可持续改进，每年都要有详细的计划做支撑。

作为企业老板来讲，只要你做好战略性设计，引领好企业发展方向，设置好远景目标即可，而作为核心管理团队，要持续匹配高层的需求，匹配企业发展的需求，适应企业发展需要。不能总想改变别人，不想改变自己。

对于我们企业来讲，目前属于成长期。成长期中，存在的问题有：有干劲、有热情，不得法；管理讲权利，不讲道理；做事凭经验，工作随意性大；工作不用心，执行不到位；职责不明确，责任相互推；流程不清晰，等靠要；工作不讲目的和方法。这些问题处处存在，又交叉影响。所以，企业老板和高层必须带领这些核心管理团队，认真学管理，研究管理，明白管理的基本道理，掌握管理的基本方法，具备管理的基本意识，搭建科学管理的思维框架和方法框架，了解管理体系的整体设计（两图、两书、一表：组织架构图、业务流程图、部门职能责任书、岗位职责说明书、绩效考核表）。

那么，让大家学管理学什么呢？第一要学理论：系统化的知识体系；第二要学理念：观念、想法、主张；从理念到理论，必须要跳出来提升自己才行。第三要学方法：做法、程序、步骤，从理念到方法，必须要钻进去，下沉到基层。 抓好管理有什么用？对员工：让高层工作轻松，让中基层有积极性，让员工规矩文明；对工作：让工作更有效率，让日常活动不出差错；对企业：让企业持续发展，让老板放心。

二、借鉴

最让我记忆深刻的，就是关于“管理方法论”。王老师提到的企业的两种管理方法：一种是硬管理，一种是软管理。往往很多企业要么是硬管理不行，要么是软管理不行，大部分是软硬都不行。我们公司就存在硬管理欠缺，软管理不够的情况。

硬管理：包括规章制度、组织机构、管理流程、工作标准、绩效评价。特点是简单、规范、可操作性强；

软管理：包括企业文化、沟通协调、团队精神、创新精神、领导艺术。特点是复杂、灵活、可操作性差。

我们公司的硬管理，规章制度还算健全，组织机构上基本成型，但在管理流程上上下不统一，盲区多，执行起来可操作性差。各部门、各项目的工作标准未形成，不规范，绩效评价流于形式，绩效管理很难实事求是，达不到科学公正。

我们公司的软管理，企业文化熏陶了二十几年，根深蒂固，比如铁军文化：令行禁止，使命必达。比如家文化：儒雅真诚，博学善建。内外部沟通协调能力也不错，效果也很好。但是具体到工作流程上，领导班子之间、部门之间、区域之间，沟通不通畅，思想传达不及时，导致很多事都效率低下，拖沓情况严重。

团队精神是很好的，精神风貌也是很好的，就是不能形成持之以恒的自己的东西。创新精神弱了一些，尤其是在技术创新上，没有能扎扎实实钻研和总结。管理创新有一些，比如工作策划，各部门的想法还是很超前的，而且公司这两年，一直强调的就是“创新”和“落地”，但是真正拿到工作当中，有些创新就没有和实际结合，导致想法不能付诸行动，很难落地。

领导艺术更是欠缺的很多，说明我们学的东西太少，浮躁的东西太多，管理理念还不能做到与时俱进，需要我们认真的思考一下，领导艺术对于企业发展来讲，确实太重要了。

管理中存在的问题大部分企业是雷同的：思想上重经营轻管理；管理模式上以经验型为主；管理过程中随意性大，不规范；抓管理找不到重点和主线；管理基础工作薄弱。管理基础工作包括：标准化工作、定额工作、计量工作、规章制度、班组建设、员工培训。

提高管理水平，解决管理问题的关键途径有：开拓思路转变观念；奠定科学管理基础；制定科学的战略规划；设计高效的组织体系；实现流程化的管理；建立科学的绩效评价体系。

而这些，刚好就是我们现在所需要改进的关键点。

首先，设计高效率的组织体系，要遵循科学分工、有效协作、合理授权、统一指挥、精简高效、责权利对等的原则。科学分工就是要分工明确（不存在职能交叉）、分工合理（不同部门岗位、工作量、难易程度大体相同）、适材适所（把适当的人安排到适当的岗位）。有效协作，说的是要把原来的老办公室里部门之间的墙全拆掉，提倡集中办公，增加工作效率，沟通起来顺畅，而没有任何隔阂。就从这些细节里，给了我们很多启发，让我们在部门沟通、科学分工方面进行改进。

公司的组织机构设计，一直在变。要么是直线职能制，要么是事业部制。要么职能部门的数量和名称改了又改，要么是区域与项目的关系改了又改。2017年，公司通过体系认证契机，加强体系建设，已经形成统一思路，构建合理组织体系。这对公司发展来说，是件非常重要的大事。

去年，我起草了公司的《岗位说明书》，原以为就足够了，没想到，听完王老师讲的课，才领悟到真谛。在岗位说明书制定之前，首先要制定《部门职能说明书》，也就是每个部门具备什么样的职能，要说清楚。这个部门应该设置几个岗位，每个岗位需要多少人来匹配，都要说明白。而很多公司，都没有这样的部门职能说明书，所以就会导致部门之间不平衡，人数不对称，工作量大的匹配人数少，工作量小的反而人数多。出现互相推诿，工作效率低下的情况。

而岗位说明书中，岗位职责（工作职责内容）一定要按照重要程度排序，并且不要写的太多，一般写出六到八项最重要的职责即可。

接下来的流程管理，我听得很仔细。首先要理解流程的概念：就是一项业务从开始到结束所流经的路径。业务从何处开始，要流经哪些环节，每一个环节包括哪些活动，在何处结束，花费那些资源。都是流程管理中的重要因素。

我们公司的流程同样要分成一级流程和二级流程。一级流程主要是核心业务流程，对公司主要运行系统起主导作用，数量不能超过20个，比如采购流程、绩效管理流程、市场营销流程、一线施工流程等；二级流程主要是日常事务流程，也就是具体操作的流程，数量可以很多。比如：报销、借款、发放工资的流程。

我们现在正在进行流程设计阶段，所以要遵从流程设计的原则：实用性原则和简明性原则。就是看得懂、学得会、行得通。还有就是无边界原则：要求从以部门为中心转向以流程为中心。

最后要说说绩效管理。我们公司从2014年就逐步引入绩效考核办法，借鉴其他单位做法，摸索前进，但是从上到下，都不清楚到底什么叫绩效考核、绩效评价、绩效管理。所以，虽然有一定的进步，明确了责任主体，设定了工作目标，也进行了相应的评价和绩效薪酬的管理，但是，依然是缺乏科学性、系统性和规范性。

首先，要建立科学的绩效评价体系，必须找准当前存在的问题：评价角度单一、过于追求精确、过程形式化、方法选择不当、结果无反馈、引导有偏差。这些问题直接带来的现象就是下面抵触情绪太大，或者根本没能形成绩效文化作为基础。

所以，绩效评价的原则很关键：先建立后完善；先简单后复杂；先模糊后精确；先过程后结果；先激励后惩罚。并且在确定绩效标准时要遵循的原则一样重要：基于工作而不是基于人制定；反映企业实际情况，坚持平均先进；应公平合理，为评价对象所接受；具有可衡量性；体现企业价值导向。

在绩效评价过程中，对管理人员绩效评价是最难的。所以，一定要制定好权重。从特质（综合素质：知识结构、个人素质）、行为（工作过程：工作态度、工作能力）、结果（工作业绩：工作数量、工作质量）三个方面进行指标设计。比如：综合素质占5%，工作态度占5%，工作能力占20%，工作业绩占70%，是比较科学的。但是，这样的权重设置，传递给我们的信号就是，这个企业注重工作业绩。如果从软管理角度评价，企业文化、团队建设、协作沟通、领导艺术、创新能力方面，可以适当增加权重，这样绩效管理就能做到软着陆，大家更能接受，企业绩效管理才能更上一层楼。

最后，我想分享一下王老师在管理本质方面的观点：管理是一种职业；管理是一种规则；管理是一种手段；管理是科学又是艺术。无论如何，作为高层管理者，首先要学会思考，在不断学习中，汲取新的知识营养，掌握更科学实用的管理思维和办法，才能带领大家做好管理，才能让企业可持续发展，勇立潮头！

学习也是一种自我管理。