管理是一个至今为止争论不断的问题。在人才管理这方面，管理者头疼的是如何高效而正确的管理员工。这个答案是：管理者要对员工负责，即管理的向下负责。

向下负责的核心是发展下属，为下属提供机会。

发展下属是由三个方面组成的，我们一一来叙述。

能够鼓舞下属更上一层楼是第一个重要的方面，有能力让员工努力超越目标，达到他们原认为不可能达到的境地是对于管理者能力的一个考验。

没有下属能力的提升，就不会有超越，企业是在员工自我超越的过程中创造佳绩的。

在这个方面的不良表现无法激发出员工的投入感并使他们释放出高度的能量，以及赢得胜利所必要的态度。

向下负责的具体表现是支持下属的成长和成功，做到这一点，有以下三个建议：

首先，需要管理者真诚关心下属的生存发展，将组织的愿景及目标转化为团队成员的挑战，以及有意义的目标，并能够让组织的目标与下属的发展目标合二为一。

其次，管理者需要对于下属的工作内容有足够的了解，了解下属的困难和优势，并能及时的发挥出优势

最后，需要管理者支持下属的成长以及成功，对于每一个小的成功都给予极大的关注和表扬，能够真正让下属感受到你对于他的成功的支持和肯定。

在这个方面的最差表现是压制人才，不愿提供他们发展的机会，出现恶性竞争，不把真实情况及时反映给当事人。

被工作团队的成员所信任是实现向下负责的基础，只有被下属信任，才能开始真诚的合作。

这就要求管理者平易近人、待人友善，对于下属的不足与缺点，不是挑剔的方式，而是避开的方式，只有不断地找到下属的长处，避开下属的短处，才会有一个信任的环境，并得到彼此的信任，以建立合作的关系。

因此管理者要能及时了解员工的需求，了解员工的优势和不足。更重要的是管理者能以建设性的方法处理棘手的问题，让下属感受到你的能力的同时能够学习到经验。

在这个方面的不良表现是很难相处，员工不会主动跟你吐苦水。

相对于管理者而言，员工是缺少资源，能力不足的，如果管理者不开放给员工足够的资源却要求员工取得成绩，这是不科学的。

在我看来，领导者就应该为员工营造一个安心工作的环境，就应该让员工可以喜欢自己的工作。

相对于管理中的所有资源来说，人是最重要的资源，对人的激励也是最重要的。

对于这个方面的认识，管理者都不会缺少，但实际操作起来却是难上加难。

让管理产生绩效，最终体现在下属的成长中。只要管理者了解到下属的长处，并能够按照其长处设计下属的工作和职能，绩效会自然得到。

用一句话说就是，下属的成长和绩效是管理者设计出来的。

因此，向下负责是管理者的核心职责。负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说会对一个人负责的时候，实际上已经把这个人放在自己的生存范畴中。

为了公司、管理者和员工能够取得良好的成绩，三者进行合作的过程。

丰田公司，精益生产的创始企业，其激励机制既体现了日本企业强调集体主义、注重长期雇佣的文化特征，又体现丰田公司劳资信任、现地实践和团队参与的企业价值观。

丰田公司的激励机制主要表现在以下几个方面：

对于每一个应聘的人员，各级领导会层层把关、严格筛选。一旦通过面试，成为公司正式员工，就像进了保险箱，几乎不用担心某一天会被公司炒鱿鱼。

对于这点，我们可以举一个例子。有一次，在四川一汽丰田，发生了这样一件事。一名操作工人将公司一个废旧音响带出，被门卫保安拦下。保安主管、人事主管介入调查，没有任何证据证明其经过上司允许。按照《员工守则》规定，应以盗窃论处。中方领导一致认为，开除。

但遭到日方主管极力反对，原因有三：一、该员工入社时间短，没有证据证明公司规章制度培训到位了（其实，在《员工守则》培训记录中有该员工签字），即使有证据证明，并不表明该员工理解了、记住了；二、该员工的错误更在上司管理不当，既没将音响上锁保存也未告知大家该东西不能带出；三、该员工将坏音响带回宿舍修理、学习电子电路知识（该员工在叙述过程时说了一句带回家研究研究，天知道是真的假的），难道学习也有错吗？难道不应该鼓励员工学习吗？即便做法欠妥，教育教育，知错改正就行了。

日方其他干部随声附和，结果双方对立。关键时候，日方总经理出面圆场，让人事、保安部门进一步调查，下次再议。这件事就这样不了了之，没有人再次提起，好似没发生过一样。

四川一汽丰田自98年合资迄今，被公司解除劳动合同的员工寥寥无几。这寥寥不到十人的员工，都有一个共同特点，打架。丰田人能容纳员工的各种错误，唯独不能容忍打架斗殴。凡动手打人者，无论是否有理，必被立即开除，毫不含糊。

与稳定的就业机会相呼应的，是丰田公司完善的人才培养体系。稳定的就业机会不会用来养懒人、闲人的。丰田公司各级管理者都是教育家，个个都是“已熬成婆的媳妇”，你想不受教育，想不学习提高都不行。丰田公司完善详细人才培养体系，无孔不入的育人文化、绩效文化、奖励文化逼得每一个人不得不上进，不得不沿着公司为你设计的阶梯向上爬。

与完善的人才培养体系相配套的，还有无处不在的奖励机制。丰田公司重奖励，轻处罚。公司不是没有处罚规定，在《员工守则》中，有关处罚的条款几十上百条，但真正落到实处的没有几条，制度规定只是摆设而已。不是有制度不执行，在日本丰田，员工素质高，明知故犯的现象少。在中国，由于是合资企业，员工素质参差不齐，明知故犯在所难免。但公司独特的奖励制度即使不处罚你，也让你自惭形秽。公司奖励未违纪者，实际上是对违纪者给予无声的斥责。

以四川一汽丰田为例，大到抢险救灾、见义勇为、发明创造，小到惊吓提案、合理化建议、清洁卫生等，大大小小奖励措施近二十项。

奖励的金钱不多，最多也不过1000元，绝大多数只有几元几十元，但其产生的影响却是巨大的，通过大会小会、报纸广播宣传栏，奖励让每一项积极的行为得到尊重，让每一个有成就动机的需求得到满足，从而产生更大的成就欲望；也让一些碌碌无为者无地自容，不得不奋起直追，逐步培养起一种积极向上、你追我赶的氛围。

请不要小瞧这种不起眼的改善活动，如果一年有三千甚至五千件提案，其中80％能落到实处，如此持续十年二十年，试想一想，将会是一个怎样的结果？工艺技术几近完美，产品质量日趋精良，安全隐患几近于零，生产管理无懈可击……这就是为什么丰田生产方式如此独特，任何企业均难以复制的原因。员工之所以如此热衷于改善活动，就是因为其有效的奖励机制、评价体制以及员工较高的参与意识