在这种情况下，一些学者开始从生理学、心理学等角度进行提高生产率的研究，其中管理史上最著名的也是最成功的研究实验就是“霍桑实验”。

1927年，美国管理学家梅奥应邀参与霍桑实验，实验历时9年并经历了两个阶段。在霍桑实验的基础上，梅奥于1933年出版了《工业文明的人类问题》，正式创立了人际关系学说，第一次涉及了影响员工生产积极性的社会与心理方面的因素，探讨了人际关系因素在生产与管理中的作用。1945年，梅奥又出版了《工业文明的社会问题》一书，进一步阐述了他的观点。

梅奥通过霍桑实验发现人际关系中的关键活动是激励人，我们对于这个观点尤为认同，常常有人问我们什么样的管理是做得好的管理，梅奥已经给过答案：透过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标。

梅奥的人际关系理论成为人们后来进行行为科学研究的基础。促进了管理人员对于人的重视，使得管理者注重改善人际关系，并开始在使得组织的需求和人的需要相一致上做出相应的努力等。

让个人发挥效率，组织需要做四件事：为组织的员工创造机会，建立良好的组织环境，满足人的需求，挖掘人的潜能，只有这样，个人效率才会被发挥出来。

必须要解决人的效率，所以德鲁克才说，在整个管理过程中，人是最积极、最活跃、最能够创造价值的资源，只有将人的效率发挥出来，管理的效率才得以实现。

华为工资高从来就不是什么秘密，2019年春节前，任正非在华为内部心声社区发了007号总裁电邮，说“据2018年全年财报初估，华为18万员工，人均年收入可达110万元。”

我们再来看看华为的效率，单以财务人员来看，98个国家和746个账户实现互联互通，支付指令可以在2分钟内传递到全球任何一个开户行，付款准确率远高于银行；

方案，目前已经覆盖52个国家、2382个场地、14万件固定资产，每5分钟自动上报一次位置信息，每年更新一次固定资产的使用负荷（或者闲置）情况。

这些数字也许能够帮助我们去理解华为的人均高收入与人均高产出之间的正相关关系。

“企业发展主要牵引动力是机会、人才、技术、产品，这四种力量相互作用，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多的机会，这是一个循环。员工在这个成长圈中处于主动位置。要重视对人的研究，让他在集体奋斗的大环境中，去充分释放潜能，更有力、有序地推动公司前进。”

这虽然是任正非在华为早期的讲话，但今天看来依然具有很大的启发。

华为的管理之所以这么有效，就是因为它在人这个方面下足了功夫2.劳动效率最大化

泰勒在1911年《科学管理原理》中提到过，什么是效率的相关无。

人们知道了什么是科学管理，是因为泰勒；人们知道了工业化的依据，是因为泰勒；人们开始运用流水线，是因为泰勒；人们才了解管理就是“分工，也是因为泰勒”。

分工就是让不同的劳动力专门从事自己擅长的部分，通过劳动力的划分来提升效率。

泰勒让我们了解到，如果我们能科学地划分工作元素，选择合适的员工培训开发，并与员工进行持续沟通与改进，同时在工作职责上与员工平等，那么将能获得最大的劳动生产率。

《科学管理原理》被德鲁克誉为“20世纪最伟大的发明”，因为分工产生了流水线，因为流水线才有了工业化，因为工业化才有了以机器取代人力的工业革命。

泰勒认为工人没有效率是管理者的责任。他明确指出，“在新的制度下，如果一个工人没有干好，总是先假定是我们管理人员的过错，可能是我们没有正确地教会这个工人，没有给 他做出榜样，没有花费足够的时间教会他怎样干他的工作。”

泰勒还指出雇员和雇主双方的利益是一致的，而不是根本对立的。只有劳动生产率提升了，雇主才能降低成本，工人才能获得高工资，双方才能同时获益。其实质就是倡导，“共同把蛋糕做大”，雇主和雇员应该把对利润分配的关注，转移到增加总体利润的视角上来。

我们来看看海尔的实践：在海尔有一个著名的管理理念—“日事日毕，日清日高”，这就是被业界普遍称颂的“海尔管理之剑”。由于管理最后必须转换到行动和指令上，所以海尔转化出一个管理模式，叫作OEC管理模式（overall every control and clear）。这个管理模式的要求是，“全方位地对每个人每天所做的每件事进行控制和清理，每天的工作每天完成，而每天的工作质量都有一点（1%）提高。”

海尔为什么可以脱颖而出，关键就在于海尔的OEC管理模式--把事情分到了每一个人身上，对每一个人提出了要求，从而极大地提升了海尔的劳动效率。在这里我们想告诉大家，劳动效率的提高，其实很重要的原因是大家对于分工的理解。

科学管理将人假设为“经济人”，从而忽略了人的动机多样性和社会性，导致用机械的方式看待员工，在一定程度上将人视为“活的机器”，因此引发了哲学界人是否是机器的大讨论—控诉这个时代，让人变成了机器。

管理需要面对接下来的挑战：如何在避免人成为机器的前提下，获得高效率？3.以管理团队为主

马云在离职前曾这样说过：不能统一人的思想，但可以统一人的目标；30%的人永远不可能相信你，不要让你的同事为你干活，而要让他们为我们的共同目标干活。

团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人的周围容易得多。我们常说，世上最难的两件事，一是把把别人口袋里的钱装进自己口袋；二是把自己思想装进别人脑袋。

马云似乎在启发我们，管理团队不如管理目标。小到一家路边包子店，达到一家世界知名企业，永远绕不开的话题，是产品、管理、市场、目标。

2014年，华为公司常务副总裁郭平在“蓝血十杰”颁奖大会上说：“记得我刚进公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。”一个企业要想保持良好的发展态势，怎么可能靠运气呢？又不是路边捡钱。你想，现在无论是实体企业，还是互联网虚拟经济，哪一个离得开产品研发呢。

道理很简单，不掌握核心产品的自主知识产权，就意味着分分钟被竞争对手取代。华为之所以能成为世界领先的大企业，靠的就是自主研发的实力。市场不相信眼泪，惟有走出自己的路，才能通往诗和远方。

我们经常自以为很清楚客户的需求。事实上并非如此。为什么？因为有时候客户自己也说不清楚自己究竟想要什么。

福特汽车公司创始人亨利·福特说过：“如果我问人们想要什么，他们只会说要一匹更快的马。”客户真实的需求就像浮在海面的冰山一样，除了露出水面的20%的显性需求，还有隐藏在水面以下的80%的“痛点”和问题。这些隐藏的“痛点”和问题，一般客户不会明说，需要专门的组织去收集和挖掘。因此，理解需求的前提是收集、分析和挖掘重要信息。

经常听人说“做正确的事”，而无需“正确地做事”。其实，这二者应当统一，否则缺胳膊断腿，始终无法取得商业的巨大成功。所谓“做正确的事”，就是要选择正确的市场机会和把握产品投资机会。“正确地做事”，就是把选定的产品和解决方案正确地开发出来，使得产品开发的过程规范、高效、产品质量有保障；最后把客户需求管好，聚焦需求确认、跟踪落实与实现，以保证开发出来的产品和解决方案是准确满足客户需求的。

最关键的是这三个要素只有按照一定的结构形成一个有序的流程体系，才能达到有序、投资有效、开发高效、商业成功的目的。