名企案例|西贝：直营400家店、营收超60亿背后的组织制胜之道
作为中餐正餐头部品牌，西贝创业三十二年，目前已经达到年收入六十亿元的规模，共有员工2.3万。如何在竞争激烈的餐饮行业，保持对员工的有效管理和长效激励，从而实现持续盈利？
本篇文章告诉你答案。
西贝赛场机制，对应的是人性中的争，在西贝内部叫创业合伙人制。西贝有将近400家门店其实是分为14个创业分部，分部下面有支部，一共60多个创业支部。
创业合伙人制的特点有以下几方面：
2015年之前，西贝“各吹各的号，各唱各的调”，但随着高速扩张以后，西贝的品牌竞争力受到巨大的冲击。
2015年底，西贝推出“西贝赛场”解决了这个问题。赛场有一套监督和考核体系支撑，不考核结果，考核行为。全国门店大排名，考核点多达2000个SOP（标准作业程序），在过程中，要避免僵化，否则适得其反。
西贝赛场，面向基层，其实是对员工的提升。
在每一个人进步的基础上，企业、组织整体进步，这才是真正厉害的组织。
德鲁克说：管理者一定要利用人的自利，但是，优秀的管理者要激发人们能够超越自利。
分利，即分利益、利润、收益。
每年，贾国龙和爱人会把自己分红的50%或以上，用作总部干部的年终奖，量级甚至达到了七八千万。
西贝分利的原则——先分钱，再赚钱。
贾国龙做了32年生意，有一条想得越来越透：先把分利的规则定下来，然后用合理的价值分配撬动更大的价值创造。
那西贝的薪酬设定是如何的呢？在当下服务员招聘困难的情况下西贝如何做的呢？
贾国龙说过，西贝的产品说到底不是菜，是人，是每一个西贝人。
西贝有哪些具体的产品来传递爱呢？
以上三大机制，其实就是西贝的组织制胜之道，也是2009年到2019年，西贝从23家店开到了将近400家店，营收超过60个亿的原因吧。
来源：以上内容根据西贝集团首席文化官贾林男公开讲话整理。
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