案例|合伙人制——疫情下企业生存之道
疫情之下的餐饮行业，不同的业态，机会和遭受的冲击是不同的，而疫情对团餐企业的影响几乎是毁灭性的。
3月3日，泰山管理学院股权方案班校友、好煮夫快餐创始人、山东松乔餐饮管理有限公司董事长窦大海受邀参加中外管理百家大讲堂，阐释了“合伙人机制”如何让好煮夫快餐在本次疫情中具有强大的免疫力，并经受住了冲击。
以下内容根据窦大海校友分享整理，希望在黑天鹅事件中能为餐饮行业的校友提供一些思考和帮助。
作为一家团餐和中央厨房业态并存的企业，和所有企业一样，好煮夫也经历了从混乱到有序的过程。疫情刚开始的时候，员工处在恐慌、焦虑的状态，而且面对政府严管严控，客户订单一日多变，留守值班员工只有一半的情况下，缺员工、缺原料、缺防护用品。
在这种情况下，窦大海校友的企业如何用原有人员2/3的人数，支撑起了以前两倍多的订单生产量？
1.熔炼团队
在熔炼团队方面，窦大海校友三管齐下，首先做的是关于疫情科学知识的普及，邀请防疫部门专业人士进行培训，稳定员工情绪；其次利用这段空闲时间，组织全员在线学习，团队线上培训；疫情期间，还招聘人才，充实团队。
2.死保现金流
首先，春节前实行了第二轮股权激励，新的股东主动补齐股权购置款，一定程度缓解了公司现金压力；
其次，抓住政府补贴企业的政策窗口期，积极申请贴息贷款；再次，积极申请政府有关社保、房租等各类可能的补贴政策，为公司节省相关资金；
最后，在供应链方面做动作，主动寻找和调整优质供应商、更好的货源，因此原材料价格上有所下降，还争取到了有利的账期。
3.全员生产、全员销售、全员“上线”
全员生产，面临人员严重不足的情况下，销售很快回到年前的水平，好煮夫采取的措施是将行政、财务等人员全部调去支援生产，用原有2/3的员工数，支撑起原有两倍多的产能。
全员销售，窦大海校友预估到，疫情过后，对食品的需求会有一个报复性的反弹，客户会大量寻找货源，这个时候就需要为疫情之后的销售做准备。而这个过程中不可能去招聘到太多专业的销售人员，因此可以把所有员工变成销售人员。
全员“上线”，窦大海校友一方面邀请MCN专业人士对员工进行抖音培训，完善抖音传播渠道的内容；另一方面，上线小程序，将To B业务转向为To C市场，充分实现全员“上线”。
疫情后企业能否活下来甚至活得好，关键还在于组织的打造。或许，此时发力合伙人制，正当其时。
好煮夫能够顺利应对疫情影响，背后有着怎么样的机制？
一个企业的组织能力强，它的免疫力就会强，当遭受一些突如其来的打击的时候，会暂时的陷入困境，同时恢复能力会很快。
窦大海校友表示：组织能力就是企业的免疫力，但组织能力从哪里来？得益于好煮夫快餐实施的股权激励机制。
让员工从“一起”到“一体”，从一起做事情，到成为命运共同体，企业的免疫力就更强。
（签约仪式）
为什么做股权激励？
很多企业做股权激励是为了留人，其实最重要的核心不仅仅是把人留下，而是留下来干什么。
股权激励更多的是建立一种机制，让员工和企业同呼吸、共命运，这种机制不仅仅是收益的分配，更有价值的是对于风险的共担上。
对于股权激励，窦大海也提出了自己的见解：
没有激励的股权只会让企业加速瓦解。很多老板对于股权激励理解是有偏差的，非常看重自己的股权比例。
实际上，股权只是手段，激励才是目的。如果股权分配没有产生激励作用，那么股权分配就是失败的，当失败的股权你收不回时，各怀鬼胎，企业会加速瓦解。
同富贵容易，共患难很难，要设立约束机制。当分红和分担风险这两方面都做好的时候，才叫真正的股权激励，否则只叫分股权，和激励无关。而和激励无关的股权分配，则一定是失败的。股权激励是充满了风险的，它是一把双刃剑。
什么样的人能得到股权？
窦大海校友谈道：一个人的起点不能决定他的终点，选择人才的时候，一看人品，即价值观；二看悟性，即学习能力、成长空间；三看经历，即过往取得的成绩和做出的贡献。
公司发展到什么时候阶段，
才能实现股权激励？
窦大海认为：要对自己的企业有清醒认识，而与企业当前是否盈利没有关系，主要看是企业在上行阶段还是下行阶段，最好的股权激励时机，是在谷底正往上行的阶段，也可以说是触底反弹的时候，员工对未来有信心的时候，实行股权激励效果是最好的。因为合伙人看见收益逐年提升，会更加坚定信心。
在世界级企业管理畅销书《反脆弱》一书中，有这样一个著名的论述：“杀不死我的，必使我强大。既然黑天鹅事件无法避免，那就想办法从中获取最大利益。”在当下企业应该如何构建自己的“反脆弱”呢？
答案是：股权激励“合伙人机制”。
有句话说得好：没有当下的时候，给未来；没有福利的时候，给自主；没有钞票的时候，给股份。
企业的组织力就像人的免疫力，免疫力越强，越不容易生病，即使生病也能比别人好得更快。因此，疫情后企业能否活下来甚至活得好，关键还在于组织的打造。
或许，此时发力合伙人机制，正当其时。
