来源：家族企业杂志

作者：司徒达贤

家族企业接班人的培养方法很多，如何选择，必须视情况而定。例如在传统产业，人脉或社会网络十分重要，由家族成员来接班，对企业有策略上的意义；高科技产业中的专业知识日新月异，家族成员即使接班，似乎也应退居第二线，这两种接班，所需要的能力及培训肯定是不一样的。

又如家族持股的集中程度，如果企业规模大，家族持股比率不高，则更应让专业经理人去发挥。所谓家族接班人，只要用心做好公司治理，以利于吸引更多的外部资金。

在家族特征方面，目前是第几代的接班？家族人数及潜在接班人的人数有多少？潜在接班人与家族其他成员的关系如何？目前家族成员在组织内的任职情况如何？这些都影响了接班人的培养甚至方法选择。

如果家族中，有接班意愿及潜力的人多，又无接班时间上的急迫性，最好的方法是要求有意接班的各房子女，通过到外部自行创业，来强化及考验其经营管理能力，并参考各人的“战功”或创业表现，来决定接掌大位的优先顺序。

若是第三代接班，由于潜在接班人多半从小即成长于富贵之家，可能需要趁年轻时到其他国内外企业的基层去磨练，体验基层工作的心情与压力。这么做有利于接班以后，更能掌握组织运作细节的真实面。

接班人与现任领导人的年龄差距与接班急迫性也影响了培养的方法。

如果年龄差距大、时间上又有急迫性，人选确定且无任何争议时，上述的“创业”、“基层历练”可能都缓不济急。这时似乎需要聘请资深、高阶管理经验丰富，品德良好的外部顾问，随时针对领导者或上级交付给这位未来接班人的所有任务、所做的决策，及各种管理行为，进行启发与指导。

将未来接班人每天所接触到的一切人和事，都视为学习个案，才能让他可以得到快速的经验累积与能力成长。这种“导师”或“mentor”的角色，组织领导者（例如父亲）或其他高阶人员，是不容易扮演的。