“1995年刚成立之时，全员股份制，股份小、散，起不到入股作用，而且亏损全由我自己承担。2002年，我就进行了股份制改革，把我的一部分股份转让给公司高管骨干，入股资金由5千元提高到2万元起步，逐渐成为规范化的股份制公司，不再是我一个人单打独斗。13年开始，我们又实行员工投资加盟开店。先让店长以上干部投资加盟开店，16年开始全体员工投资加盟开店。他们都成了老板，成了我的合伙人，都把真得利当作自己的生意去做，还做到了公司不出一分钱。“肖桂亮校友介绍真得利股份制形式时说。

不仅如此，真得利还开展“城市合伙人”方案，该方案采用三人组团开店，股权长期持有的模式，对新区域的拓展起到极大的推动作用。且该方案的最终目的是实现“共同出资、共同经营、共享利润、共担风险”。目前已成功组建菏泽、邹城两队“城市合伙人”。

“合伙人制”这两年在商界比较受关注，阿里巴巴、小米等一些著名企业都在推行“合伙人制”。大家都非常看好这种模式，这种模式也的确非常有效，合伙人机制包括很多方面，比如合伙人的进入机制、退出机制、决策机制、分配机制等，在众多创业或经营的过程中，其也已逐渐完善。真得利完善的组织构成、股权激励方式，让“城市合伙人”愈显吸引力，更多的合伙人正在涌入。

“2013年开始，每年4月底，所有中层干部全部下岗，重新竞岗，竟上什么岗位，做什么岗位。“真得利实行竞岗竞标制度，主要有竞标竞岗和竞选竞岗两种模式，最大程度上发挥了人才的作用。不仅如此，还可以pk上岗，“内部管理和奖励机制很重要，新店开业三个月后可以进行店长pk。每一个店都有一个店长和店助，二人组团成店。但是店长还要承担责任的，店长在竞岗竞标后要签订店长承诺书，干好了有奖励，干不好要承担风险损失。店长与店员每个月签订全员分红协议，每年度目标增加的部分，都按比例进行奖金分配，也因此，店员们都会尽最大努力多为店铺赚钱。“

究其根本，竞岗竞标，一方面是能够激活企业内部的人力资源，使每一个岗位都有合适的人，使每一个人都有合适的岗位；另一方面，通过竞岗，员工可以通过与岗位标准相比、与竞争者相比，发现自己的不足，及时去弥补，提升自己的综合竞争能力。

竞岗转换了用人机制，提供了大量、多职业方向的岗位，也给每个员工参与和重新选择职业方向的权利，构筑了员工实现个人职业变化的通路。员工职业愿望的实现将有效促进员工能力最大化的发挥，对企业而言是人力资源的最优配置。对企业而言，可以使企业和员工同发展、共进步。

真得利在竞岗竞标的同时，也是在为企业人才库招新，盘活企业内部。我们可借鉴的不只是竞岗竞标，更重要的是真得利对员工职业发展的助推力。

肖桂亮校友为我们分享公司多年发展中不断改进完善，并行之有效的月度考评三张表：日常工作评价表、月度重点工作计划考核表、基本素质评价表，三张表公平、合理、全面、准确地解决了管理层的工作评价，既看重结果，也看重每天工作的过程，无形中塑造出真得利“实在、负责、配合、进取”的企业文化。

三张表是应运市场而生，实实在在去应用，并不是流于表面形式。

（月度重点工作计划考核表）

马云曾说，“阿里历史上所有重大的决定，都跟钱无关，都跟价值观有关。”这是对阿里价值观地位的定义。

肖桂亮校友说，“基本素质评价表基本将所有行为表现全覆盖，按照最低行为表现评分，在这里追求价值观的统一。”

（日常工作评价表）

（基本素质评价表）

价值观就是得有共识，共识就得遵守，想要遵守就要有约束，这就是真得利整体考核导向。

肖桂亮特别提到：“每个员工在做基本素质考核的时候，没达标要写明原因，这就要求员工要关注平时工作的细节，所有考核评价一定要有依据。我们有依据、看表格，而不是拍脑袋决定此人素质考核是否合格。”

当然，考核也一直会随着业务和战略的变化而变化，没有一家公司的考核是一成不变的。真得利的三张表也是在不断变化、完善的。