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校友案例 | 王波:新零售如何实现阪织屋销售增长197%

时间:2019-04-10 11:50来源:未知 作者:admin

现今,中国袜类市场还在处于健康发展时期,相对于服装市场还未进行饱和,处于逐年上涨时期。最新数据显示,中国袜子的年产量已超过130亿双,年销售收入在350亿-500亿之间,而且这个数字每年仍以5%-8%的速度在递增。未来3到5年将是女性内衣、袜子市场的全面爆发期。

 

2011年阪织屋在日本大阪成立,主打短袜、连裤袜、起居服,内衣、配饰等织物类产品。 同样是2011年,行业内企业数却骤降32.3% 至 2.25 万家,直到2015 年,进一步减少到 2 万家左右。

 

袜类市场需求虽大,但处于转型期,大量小企业因成本高企难以维持而被兼并或倒闭。

 

就是在这样的大环境下,阪织屋却逆市飘红,成立7年便扩充至600余家门店,直至2018年6月18日,阪织屋的天猫智慧门店实现销售额同比增长197%,粉丝会员数增长205%,品牌的粉丝晋级量排在天猫新零售的第五名。正如阪织屋COO、MBA1702班王波校友所说:“达到了阪织屋不敢想象的数字。

 

阪织屋在短短几年内迅速发展成为业界黑马秘诀又是什么呢?

 

 

 

 

1

明确定位是发展的基础

 

现如今袜子逐渐向着时尚化、流行化方向发展,然而根据阪织屋对中国市场的深入研究发现,市场上袜子家居类缺乏好的品牌,无法满足现有年轻人对贴身衣物的消费需求,不仅如此,大多数袜子都只能选择在超市或街边店进行购买,消费体验差、可选择性低、品质参差不齐。

 

针对以上现象,阪织屋打破原有中国的市场营销大都采用的4P理论,先是从用户的需求出发,进行市场解和调研,再进行产品的研发以及生产。也正因此,阪织屋在成立之初众多调研数据的支撑下明确了自己的定位:

 

品牌定位:以袜类为主导涵盖家居服、内衣及杂货的能够给全家人挑选亲肤产品的家居快时尚品牌。

渠道定位:一二线市场的百货及MALL,同时针对经济较好的三线市场可以下沉。

消费者定位:18-35岁有一定收入来源的年轻女性消费者。

 

洞察市场需求,整合国内外资源专注产品的研发,精准的品牌差异化定位是阪织屋快速发展过程中的坚实基础。

 

 
 

2

一站式购齐集合店,品质可靠

 

接受采访时王波校友提到:“前期我们调研时发现,市场上的店铺售卖的物品太过单一,有的只卖袜子,有的只卖内衣,有的只卖家居服,顾客若想要自由地挑选多样化的商品,则需要在各个商店之间来回徘徊,方便程度甚低。另外单品类店铺有明显的淡旺季,比如到了夏季往往内衣销量很高,而袜子却出现滞销的现象。

 

从辩证法的角度来看,一切事物都是两面性的,当然以上问题的背后隐藏的也是巨大的商机阪织屋顺势将品牌打造成集袜子、内衣、家居服为一体的贴身衣物一站式购齐集合店,省时省力,从而给顾客带来更好的便利体验。

 

当然,阪织屋品牌迅速成长的过程中最让王波校友自信的还是“自家的产品”。阪织屋创始人朱彬也曾说:“袜子好不好,我一摸就知道。穿过我们家纯棉袜,你以后就再也不想穿其他的袜子了。”

 

这种自信并不是夸夸其谈。

 

阪织屋的产品从研发到设计、供应链全权由创始人朱彬董事长亲自把控,在整个公司内部,产品设计人员也是占所有员工数量的1/4,产品的设计感强,采用日本初稿,国内二稿的形式并有七项自主科技产品。2017年阪织屋选择与全球最大的娱乐传媒公司迪士尼合作研发设计,成为全国唯一一家得到迪士尼全套系列授权的商家,以崭新的销售形象致力于终端,带给消费者不一样的体验

 

 
 

3

全心拥抱新零售,变身销量黑马

 

2016年10月的阿里云栖大会上,阿里巴巴马云在演讲中第一次提出了新零售这个概念。陈春花老师在“第27届中外管理官产学恳谈会”上提出“一切都在数据化,数据决定了我们在市场中的机会到底在哪里。”

 

 

大数据时代来临。

 

在过去传统的零售,因为没有数据化,所以导致有些忠实消费者购买1000次以上,我们都不知道他是谁或者不知道他的购买喜好。当然就不能推动更好的营销活动方案,来满足他们的需求,从而造成非常多的资源浪费。以顾客需求为出发点,给顾客带来更多便利的同时打通线上线下的隔阂并将其融为一体,共享客户资源,各凭优势,扩大品牌影响力,吸引更多粉丝,从而产生效益,真正实现数据驱动价值创造”这是阪织屋所想要的新零售效果。

 

“纯线上或者纯线下的时代早已不在,信息融合才是发展的大趋势,在这个风云突变的市场环境里,谁能掌握更多的客户信息,谁才有更好发展的话语权。”王波校友说。阪织屋抛弃了旧的以门店销售为主的旧思想,开始拥抱新零售。

 

根据自身产品定位,锁定消费人群,与天猫合作运营智慧门店。用户在指定区域内领取手淘优惠券便可直接到店享受优惠服务,门店所带来的直接的产品服务也可给消费者留下深刻印象,侧面促进线上会员量的提高。线上线下互赢互利,资源共享,打造全渠道营销,推进了双线融合。同时依靠大数据平台,重构了门店和消费者的眼界,数据化可以根据市场需求帮助阪织屋精准营销,从而更好地提升顾客体验,提升了整个营销的生产力。

 

“这个改变由我来牵头,就是为了日后更快决策、更快应变。”王波牵头砍掉所有电商,重新调整组织架构,组建新零售部门,方式上的“专注”也提高了整个团队的工作效率。

 

6月18日,阪织屋的天猫智慧门店实现销售额同比增长197%,粉丝会员数增长205%,品牌的粉丝晋级量排在天猫第五名,就这样阪织屋在短时间内迅速成长为新零售届的黑马。

 

 

结语

 

7年来阪织屋团队的舍命狂奔换来的成果让所有人赞叹不已,在今后的日子里,王波校友表示将会把企业战略做的更精细,更精准,更多的精力放在品牌沉淀以及优化管理上来,人员素质不断提升才能与企业共同进步。

 

在此方面,王波校友不仅为自己制定了长远的学习计划,还陆续委派中层来学院学习。要求包括自己在内的所有人将课上的问题及学习亮点进行总结,回到公司进行转训,继续讨论共同学习,制定解决办法及合理的策略规划,做到真正将所学化为己用,落地实践,实现学习效益最大化

 

“我在要求中层做事之前都会有个大前提,那就是这件事我自己必须做好,时代更新带来的信息过于庞大,身为领导层更是要严格要求自己,不断学习保持自身知识的不断更新状态,个人做到了才能去要求团队,这样我们整个企业才能以最好的状态迎面新形势,拥抱新时代。”王波校友如是说。

 

这是一个从上到下、从内到外都在不断发展的团队,一个外强中干组织才是最佳的企业形象,才能更好应对更多的挑战,才能真正做到无论风云际会,始终傲立潮头。

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