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永辉超市:生鲜老大的经营秘诀!

时间:2018-11-23 13:37来源:未知 作者:admin

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在实体零售市场整体走弱的背景下,永辉超市却依靠生鲜品类,一直保持了每年两位数的营收增速。

2017年营收近600亿元,利润同比增长46.28%;

市场占有率3.1%,位列中国商超第5名;

生鲜产品收入占比达45%,在各大商超中最高…

漂亮数据背后,永辉超市的核心竞争力是什么?

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2018年4月20日,永辉超市股份有限公司(601933.SH,以下简称“永辉”)在福州总部召开2017年度股东大会。狭小的会议室坐满了公募机构代表、私募机构代表、个人投资者和年轻证券分析师。

装修还没有最终完成的永辉超市总部就像一个嘈杂的工地,董事长张轩松望着窗外不时飞过的水鸟,思索着该如何回答股东们的提问。

每年的这个时候他都要面对同样的考验,回顾永辉过去几年的发展,在实体零售市场整体走弱的背景下,永辉凭借其供应链体系结合直采直营的模式,依靠生鲜品类带动人流,一直保持了每年两位数的营收增速。

2017年年报显示,永辉超市的营业收入为585.9亿元人民币,同比增长19.01%,净利润16.8亿元,同比增长46.28%。财务报表上辉煌的业绩让同行们羡慕不已,却无法掩盖张轩松内心的忧虑。

如今整个零售市场面临着巨变,互联网巨头从线上走到线下,它们用数据和技术改造线零售,加速了对实体零售公司的整合。张轩松心里明白,如今零售行业线上线下融合的趋势越来越明显,传统零售企业转型势在必行。

他认为,“未来能够发展起来的零售企业一定是既有线下的门店管理能力、供应链管理能力、人才梯队建设能力,又有互联网科技应用能力。前三项永辉通过内部管理创新具备了一定的竞争优势,而最后一项能力却是永辉的短板,如何把这一短板补齐始终是永辉转型的关键所在”。

2013年永辉推出的“半边天”和2014年的“永辉微店”就是永辉在互联网方向的探索。在自主探索失败之后,永辉开始考虑与互联网科技公司的联合。

2015年永辉与京东开展战略合作,2017年永辉开发了永辉生活馆和超级物种等新零售业态进行线上线下融合模式的探索,随后又与腾讯进行战略合作。尽管过去的尝试并不都尽如人意,但张轩松依然认为,永辉向科技转型的方向并没有错!

根据凯度咨询数据,2017年我国前五大超市市场占有率总和为27.6%,其中高鑫零售、华润、沃尔玛、家乐福、永辉市场占有率分别为8.6%、7%、5.3%、3.6%、3.1%,名列前五。在各大商超中,永辉的生鲜产品收入占比最高,达到45%。高鑫零售为32%。

面对强劲的竞争对手,为什么作为后起之秀的永辉能够取得阶段性的发展成功?是什么成就了如今的永辉?与京东、腾讯的合作能够弥补永辉的科技短板吗?作为新零售业态的永辉生活馆和超级物种,又将拉开怎样的发展格局?

永辉模式:以生鲜构筑护城河,生鲜占比45%

创始人张轩松,1971年生于福建闽侯县。青年时期的他亲眼目睹了改革开放后,一大批成年人下海经商、创业成功的传奇故事。当时还在校园里的张轩松跃跃欲试,最终选择放弃学业,去福州闯荡。他刚开始扛包、搬砖,慢慢做起了啤酒代理批发生意。

在做啤酒代理的时候他为了增强宣传力度和竞争力,率先提出了“送货上门,服务到家”的口号。经过五年的勤劳经营,他的啤酒批发业务越做越大并积累了一定的资本。张轩松后来在总结自己的成功经验时说:“成功的前提是勤奋,对于任何一个创业者来说,勤劳都是最根本的一条。天上不会掉下馅饼,没有勤劳,是不可能白手起家创业成功的!”

1995年,张轩松把目光瞄准了在福州刚刚兴起的超市业态。根据他5年从商经验,他认为,与传统的小商店相比,超市理念先进,经营的品种也多,将会成为主流。他相继在走访了当时福州的华榕超市、恒丰超市等风头正劲的几家日用品超市,看到庞大的人流量,张轩松更加坚定了他的判断,他决定进军零售业。

当年12月,他创办了第一家超市—福州市鼓楼区古乐微利超市,主要经营日用品。他坚持以平价销售赢得市场的经营策略,在保证质量的前提下,尽量提供物美价廉的商品。他称之为“看得见的实惠”。“天天平价”,成了张轩松经营超市的样板口号。初战告捷,很快张轩松就加快了扩张和发展的步伐。

1998年8月,福州市火车站地区永辉超市开业,这是张轩松首个以“永辉”命名的超市。最主要的竞争对手是华榕超市,当时华榕超市是福州的龙头企业。

1999年,福建省首家大卖场——新华都购物中心亮相,随后,台湾零售业连锁巨头好又多及世界500强企业麦德龙、沃尔玛相继进入,一时间大卖场成为了福州零售业的主流业态,不到一年福州大卖场就突破了10家。面对强大的竞争对手,张轩松的几家超市显得势单力薄,甚至可以说是夹缝中求生存,步步维艰。

2000年,福建在全国率先治理餐桌污染,这种模式被称为“农改超”。张轩松敏锐地捕捉到其中蕴含的商机,生鲜农产品是百姓日常生活中消费量最大的商品,长期以来一直是农贸市场的主打产品,因其损耗大、不易保鲜、毛利低、劳动用工大等特性,国际和国内知名零售企业均谨慎涉足。大型超市设立的生鲜区域一般选择与别的公司联营或者代理出去,虽然最后的毛利普遍在6%以下,但能达到吸引客源的目的。

经过充分的市场调研和论证,张轩松决定,将“把生鲜农产品搬进现代超市”作为永辉超市的主营方向,张轩松的战略很明确,他摒弃了一般超市主营服装、日用品、家电的模式,将“生鲜区”的经营面积扩大到整个超市的50%-70%,主营海鲜、蔬菜水果、农副产品、餐桌食品,而且价格比农贸市场还便宜10%,主要目标客户为家庭主妇、上班族。在超市的选址上,永辉避开闹市区、商业中心,选择居民区和次干道的城乡接合部。

2000年7月,永辉第一家生鲜超市“屏西店”开业。在经营模式上,永辉采取“直采直营”模式,建立了采购团队,常年驻守分布在全国的二十余个农产品生产基地;为了采购新鲜的水产品,永辉的采购船可以直接开到海上与捕鱼船对接;在福建的一些永辉店铺,早晨五点半就开门迎客,只为将新鲜的食品第一时间提供给顾客。

农产品方面,永辉直接向农场下订单、与农户建立长期合作关系的模式。这种“包销到户”的做法既能够获得稳定的货源,还可以打消农民担心产品卖不出的顾虑,提高其生产积极性。永辉的生鲜价格优势就源于此。

2002年作为永辉最强劲的对手华榕超市倒闭,在与跨国巨头的竞争中,福州的本土超市行业飘摇不定。而永辉则通过专注于生鲜产品的差异化竞争策略,成功地避开了与跨国零售巨头的正面交锋。

同年,国务院七部委联合检查组考察永辉超市,提倡在全国范围内推广永辉模式。到2004年,永辉在福州已有22家门店,经营面积超过10万平方米,基本在福建站稳脚跟。2004年10月,永辉走出福建,重庆第一家永辉超市开业,开始探索跨区域经营模式。

2005年以后,中国超市行业进入高速发展时期,华联、华润、物美等在全国门店数量已渐达数百家。政府开始大力扶持“农改超”的模式,其中物美、家乐福等都在尝试这一模式。

此时永辉并没有在行业高速发展期盲目扩张,而是不断改进生鲜经营的内部机制,锤炼企业核心竞争力。随着永辉超市逐渐规模化,张轩松对数据分析和经营核算越来越重视,生鲜的营运策略开始由注重初期的成本优势转向注重企业的经营优势。

2006年,永辉成立了“生鲜营运管理部”,实行“营采分离,以需定采”制度。营运部门不断分析顾客的需求并满足顾客的需求,采购部门根据营运部门的需求决定采购品类与采购数量。

永辉建立了一套完善的全国性生鲜农产品统采和区域直采体系,再加上内部商品保鲜研发机构,极大限度地减少了生鲜农产品产业链的中间环节,降低了物流、仓储和损耗成本。

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2007年,永辉引进日本管理团队开始着手规范化运营、精细化管理;2007年和2008 年张轩松先后获得了汇丰控股私募股权部门的两轮注资,在汇丰的助推下,永辉聘请全球最大的人力资源管理咨询机构——韬睿惠悦(Towers Waston)作为战略合作伙伴,提升管理的精细化、科学化、制度化水平,进行全方位的人力资源管理体系建设与优化;2010年永辉引入IBM咨询团队,进一步优化业务流程、IT规划、建立了全面的预算体系。

经过一系列的调整,永辉建立起了一套精细化的管理制度,积累了丰富的管理经验,到2010年,永辉生鲜农产品及加工、服装及食品用品营运部门分别制定了近800万字的内部流程控制手册。永辉的内控体系和运营机制日趋完善,成为提升盈利能力和实现跨区域发展的重要支撑。

2009年北京首家永辉超市(六里桥店)开业,完成了由区域连锁向全国连锁的进化。2010年,永辉超市登陆上交所,被誉为“生鲜第一股”。

上市后的永辉加大了门店扩张的步伐,从2010年到2014年的四年间平均每年新开48家店,2014年永辉在全国已有337家门店。

传统的超市企业主要以日用百货为主,商品相对较为标准化和同质化,竞争对手容易效仿,从而使得较高的盈利水平趋于下降。因此拥有一种独特的、竞争对手较难效仿的盈利模式,使得新进入者很难与现有的参与者竞争,是保证企业可持续盈利的基石。

永辉在2005年之后潜心锤炼公司内部实力,引入世界级外部团队升级公司管理水平,最终摸索出了一套独特的生鲜经营模式,竞争对手在短时间内很难复制这种模式,由此永辉在生鲜领域成功建立了护城河。永辉模式可以总结如表1。

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永辉模式下,永辉发展迅速。从2007年至今,永辉销售收入每年都保持了两位数增长,生鲜产品毛利率常年保持在12%-13%左右,而行业平均毛利率只有7%-8%。

2017年,永辉营业收入585.9亿元人民币,同比增长19.01%,净利润16.8亿元,同比增长46.28%。截至2018年5月,永辉在全国已拥有611家门店。

永辉战略转型与升级

随着电子商务的不断发展,居民深刻体验到了电商渠道商品的丰富度与送货上门的便利性,对生鲜商品也产生了同样的需求,生鲜电商应运而生。

我国最早的生鲜品类电商易果生鲜成立于2005年,此后各种类型的生鲜电商纷纷涌现。2012年,本来生活网“褚橙”事件营销大获成功,同年顺丰优选、京东生鲜频道上线,2013年,阿里开辟了天猫超市生鲜频道,资本开始涌入生鲜行业,生鲜电商迎来了高速发展期。

很显然,生鲜作为一个刚需、高频、高复购的品类,是电商争夺流量、业绩增长的一个重要来源,对电商平台具有重大的战略意义。因此,巨头争相入场。从2012-2017 年,生鲜电商交易规模增长迅猛,从2012年的40.5亿元增长到2017年的1418亿元,年复合增长率超过100%,在生鲜零售终端的占比也由2012年的0.55%增长至2017年的7.9%。

面对生鲜电商抢做生鲜市场的咄咄态势,永辉超市保持着以实体门店为主的传统超市业态,如何面对来自电商的压力?如何能够在资本市场中取胜?张轩松也很纠结,比如要不要去做金融?要不要做自有电商平台?要不要做O2O?或者进入物流、农业做供应链垂直整合?

张轩松重新审视了永辉超市的核心业务,主要包括三大部分:生鲜类、服装鞋帽、食品用品。尤其是生鲜,这是永辉超市差异化竞争的最重要优势。也是最近几年电商巨头一直久攻不下的领域。电商攻不下的原因就在于生鲜运营能力不足,而这恰恰是永辉的核心竞争力。

他认为,“互联网在永辉这里,顶多是个工具,而非战略突破口”。张轩松敬仰德国企业,专注于自己的核心业务,做百年老店,而中国企业却往往走向多元。在张轩松看来,如果专注于核心业务,并在行业内建立优势,抗风险能力应该会强于多元经营企业。

最终,张轩松决定专注于核心业务,一方面做大做实实体店经营布局,以及商品源与供应链等后台管理,另一方面待时机成熟时做好线上线下互动。在2013年度股东大会上,张轩松明确指出,永辉超市谋求既高效又稳健,注重于一种有质量的经营发展。

他认为,公司眼下在有条不紊地扩建门店,努力做好体验式服务,让消费者获得互动化消费体验的同时,更要相对地轻前台重后台,通过深耕实体门店的后台管理,把物流体系建设好,把供应商关系建设好。当这些实质性问题逐步解决后,一旦上手线上经营就会相对轻松易行。

最终,张轩松决定专注于核心业务,一方面做大做实实体店经营布局,以及商品源与供应链等后台管理,另一方面待时机成熟时做好线上线下互动。在2013年度股东大会上,张轩松明确指出,永辉超市谋求既高效又稳健,注重于一种有质量的经营发展。

他认为,公司眼下在有条不紊地扩建门店,努力做好体验式服务,让消费者获得互动化消费体验的同时,更要相对地轻前台重后台,通过深耕实体门店的后台管理,把物流体系建设好,把供应商关系建设好。当这些实质性问题逐步解决后,一旦上手线上经营就会相对轻松易行。

2013年永辉开始尝试转型,转型方向可以用一个中心四个转型来概括。所谓一个中心,是以顾客思维为中心。四个转型,是指:供应链转型、组织转型、互联网转型(O2O 转型)和实体店的转型。

所有的转型都必须服务于消费者。2015年,永辉明确了2016年-2020年公司发展目标,即成为中国零售线下前三强,线上线下双轨发展,以满足大众消费和部分差异化消费人群的日常所需的食品供应链公司。

供应链转型:以股权捆绑同行及上下游,控制定价权

随着超市行业发展进入成熟期,超市之间的竞争已经从门店前端延伸到了上游供应链,永辉也不断改造和优化供应链。张轩松指出,供应链的转型是未来几年的核心任务。包括全球商品采购,自有品牌的打造,农产品标准化的流通,以及追踪溯源的能力。

在供应链转型上,永辉对标名企好市多(Costco),试图成为一个全球供应链的企业。通过供应渠道的扁平化,尽量去除中间环节,用工业化的思维来促进供应链转型。

永辉的立足点是生鲜,生鲜本质上并非高毛利商品,只有在采购上形成压倒性优势,将规模作用放到最大,这种商业模式才能持续。因此永辉追求的是通过深耕供应链,控制定价权。永辉以股权绑定方式与同行及上下游进行深度合作,强化采购议价能力和供应链,寻求各方突破空间。

2014年永辉持股20%中百集团,与其建立采购竞价体系和联合采购团队、展开物流基地等多方面战略合作模式。同年,永辉引入牛奶国际57亿元投资,使国外优质产品陆续进入永辉超市。

2015年的永辉以3.92港元/股受让联华超市不超过21.17%的股份,成为其第二大股东,随后与牛奶、联华和中百成立联合采购中心,以共享采购优势、规模采购以提升议价能力。

2016年5月,永辉与达曼国际签署《自有品牌服务协议》,达曼国际为永辉提供基于国际采购的自有品牌开发相关服务。之后,永辉收购达曼国际40%的股权,以强化公司供应链能力。

2017年3月,永辉超市入股养殖企业——星源农牧公司,增强供应链直采能力。2017年12月,永辉以9.5亿元受让红旗连锁12%的股份,希望在门店、供应链整合方面可以双赢。

2018年3月,永辉继续整合上游生鲜资源,以5.38亿元收购国联水产10%的股份,与国联水产联合,一方面可借力其高品质、标准化生产及定制化供应,提升公司重点单品差异化竞争力及品类定制化能力;另一方面凭借上下游整合可以完善供应链,进一步提升毛利率。

2018年6月,永辉以2.16亿元认购湘村股份9.93%的股份、以6720万元认购闽威实业19.69%的股份,湘村股份主要产品为湘村黑猪系列,闽威实业以海洋经济鱼类育苗、养殖、加工和销售为主要业务,永辉表示,“两家公司与公司倡导的‘绿色永辉、科技永辉’发展目标相一致,通过投资锁定形成的产业协同将有利于发展具有永辉特色的生鲜供应链,增值永辉品牌内涵,打造永辉品牌效应。”

永辉一系列的资本运作,往往是并不绝对控股,追求20%上下的参股,其目的是能够和合作伙伴达到协同效应。

2015年之后,永辉全面升级了全球供应链,提出要转型为食品供应链公司。永辉通过参股蜀海供应链(蜀海是海底捞投资的餐饮供应链公司)、达曼国际、开设彩食鲜平台体系涉足中央厨房。所谓的中央厨房,即中央食品处理中心,不仅可以服务于门店,也能服务于餐饮企业食堂。永辉希望,通过标准化的品质管理,将生鲜优势扩大至整个供应链,逐渐搭建起一个可对第三方企业开放的供应链平台,在生鲜和食品市场上设置更高的壁垒,在新零售竞争中占据制高点。

张轩松反复强调,零售业的本质是商品和服务。在2014年张轩松接受采访时表示,“尽管目前市场上反复提及‘互联网思维’,但互联网只是工具,关键还是要把更多更好的产品提供给消费者,更好地把商品和服务连接起来,打造全球垂直供应链正是出于这方面的考虑”。

管理制度创新:对标华为,推合伙人计划

超市行业是典型的劳动密集型行业,整个超市业的一大问题是,一线员工干着最脏、最累的活,却拿着最低的薪水,因此员工的流动性极高、怠工问题严重。激烈的市场竞争让零售企业更多地关注如何获取外部客户,却容易忽略一线员工。

以生鲜果蔬作为核心竞争力的永辉超市,果蔬损耗率是最大的挑战。永辉生鲜经营的灵活性、岗位设置的细致度以及营运环节的精细化管理,使得永辉对一线员工工作的质量非常依赖。那么永辉如何来管理数万名员工的呢?张轩松给出的答案是,合伙人计划。在组织体制上永辉希望对标华为。

合伙人理念就是把超市里面每个柜组视为合伙人,每个员工成为经营者。永辉将一个大卖场的每个柜组当做一个经营单元,一个大的卖场拆分为16-18个、超级物种门店是8-10个、永辉生活是1-2个,每个经营单元由6+1个合伙人组成,小组长由选举产生。

以门店整体业绩任务达成作为参与分红的前提条件,从营运部门到后勤部门,从员工到店长均参与,体现全员参与,共同经营门店的目的。

一般情况下,合伙人是以门店为单位与总部来商谈。永辉总部代表、门店店长、经理以及课长,一起开会探讨一个预期的毛利额作为业绩标准。将来门店经营过程中,超过这一业绩标准的增量部分利润就会拿出来按照合伙人的相关制度进行分红。

店长拿到这笔分红之后会根据其门店岗位的贡献度进行二次分配,最终使得分红机制照顾到每一位基层员工。对于重要的一线员工,如专业买手,在合伙制之上也进行股权激励

在永辉超市的合伙人制度中,每个业务部门都会设定毛利目标,同时还会根据各业务部门毛利目标完成的情况进行排名,根据排名情况,每个部门的合伙人在分钱的时候都会乘以排名对应的系数。这样的机制非常灵活,激发了员工的积极性和满意度。

合伙人制度有效地降低了永辉的果蔬损耗率,也促使员工改善效率,永辉人效持续提升并优于大部分同行,截至2015年已经达到57.66万元/年/人,单店人数不断减少,至2015年平均单店人数为188人,员工费用率控制在8%以内。

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