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香锅年代赵国:股权激励让我的企业起死回生

时间:2017-06-27 11:14来源:未知 作者:admin

香锅年代

京城鲜有耳闻的香锅年代如何在全国崛起?创始人依靠对空白市场的精准定位,创新餐饮管理体制,敢于把自己的股份分出去,在几次经历谷底之后又迅速重新反弹崛起。本文是根据香锅年代创始人赵国口述整理而成,供大家借鉴。

香锅年代

一个全新的品类

2003年的时候我刚毕业,做销售,业绩不错,就有点心高气傲。在正式确定做餐饮之前我大约闲了一个月左右,一直在思考权衡未来的生活,觉得创业时间比较自由,而且重庆最火的行业就是火锅,而且这些餐饮企业在全国做拓展,有机会依靠连锁做大,就决定进入餐饮这个行业。

之后通过我的定位和调研,我判定出重庆火锅已经处在中国餐饮市场的拓展的顶峰,这个时机不是切入的最佳时间了。我决定去做一个市场上没有的全新品类,取胜的机会也许会大一点。我找到了一个厨师同学,跟他说了我的想法——把中餐和火锅混搭起来,用中餐的烹饪方法搭配火锅的吃法,用火锅的“锅”来盛装菜品。把产品做成以后,口味感觉比较干香,然后我就赋予了香锅、干锅这种概念,这就是我们这个创新产品的由来,之后一经在市场推出,迅速地在全国走红。

香锅年代

第一道坎:禽流感

等我们把产品开发完毕以后,就涉及到开店的问题了。找亲戚朋友借了点钱之后,就租了一个一百多平米的小店面。开业了以后,重庆因为火锅文化浓厚,大家都想试试“干的火锅”,结果对我们的新产品需求量非常大,还没怎么推广就非常火了,加上我开店的时候1月份春节是一个巨大的消费旺季,所以生意看起来还不错,但是就在这个时候,巨大的打击也来了。

大约是04年3月份的时候,当时第一波禽流感来了,由于我们香锅主打的菜品就是家禽鸡,我们这个新店就受到了巨大的冲击。但其实命运就是这样,只要坚持住了,就会遇到转机。当时为了克服危险的局面,我们用了几个有效的办法:

1、我们实现产品的横向开发

完善产品线。既然这个时候有禽流感,那我们做横向开发就规避掉家禽类产品,弱化他们所占的比例。我们就开发兔、鱼、猪手这一类产品。但产品开发出来了不代表客人就来了。客人只记得住你家鸡做得比较好,根本不认同也不知道你的其他东西怎么样。所以这个办法并没有一下子扭转局面。

2、推广、活动

我们组织员工上门,然后开始扫楼,从楼上跑到楼下,每家每户门上放我们自己的传单,后来在小区的每个门把手上边都有我们的传单。事实证明这个效果很好,因为丢失率低了很多了。

3、树立形象

告诉潜在的顾客我们是认真负责安全,是一个负责任的店。我们每天都会坚持上午、下午都在街上军训跑步,加上我们的企业口号,加上标语。通过每天两公里的跑步,去传递整体品牌的一个企业形象,终于又把客人给重新给拉回来。

到了当年四月份情况有了很大的好转,五一之后就被彻底引爆了。火了之后,很自然的开了第二个店,由于选的时间点很准,基本每开一家都会很火爆,再加上重庆美食媒体的大力推动美食节目大力的做推荐名声越来越大。我们瞬间一下子被彻底的引爆了。

第二道坎:管理不善

之后的两年时间我一口气开了十八家店,但从06年到09年开始增长幅度一直不大一直维持在十来个店,再也没办法增长了。我也尝试了空降兵、导入学习培训,但真正见到成效的很少。可以说我遇到了第二个坎。当时我在管理上遇到了几个头疼的问题:

1、员工执行力比较低

基本靠老板去监督、执行、落实,整体的作战能力受到了很大的影响。这就大大影响到盈利能力。我分析原因在于:前两个店基本是我自己亲自跟进。现场给员工想办法、进行基础培训、手把手的带,后来基本上是经理去做这些事情,这样整体人员的素质和能力大打折扣,客户的体验度和满意度随之降低,另外,我们统一决定的决策落实到经营层面、基层的员工执行的时候效率较低。

2、店长与老板不同步

早期的企业文化就是老板文化,老板的魅力和执行力在店面上去传承和执行。店开多了以后我基本实行店长负责制。但店长的能力水平、拓展速度等可能会存在问题,没有经过系统的培训或文化的熏陶,很多节点上的或意识形态上的东西上和我没法保持一致,在传承的过程当中会存在很多问题,结果导致因为跑得速度太快,企业的文化氛围没有有效的形成和传承,存在断层的问题。在这个漫长的困惑期我也做过一些思考和尝试,比如找空降兵,但很多都走了,融入不进去。结果这个漫长的徘徊期中,我付出了很大的代价,很多开的店面关掉了。

面对这样的困境和局面,我对管理体制进行了一系列的变革:

香锅年代赵国

第一,向员工转股。

我们单店最初的管理实行店长负责制。店长在企业工作较长时间,经过我们整个对他的工作、管理、产品出品基本的考评流程等一系列流程非常熟悉之后,然后让他在过程中持股。只有让他感觉是在为自己做事时才会有更负责的态度。同时我们吸纳了基层和中层比较优秀的员工,也向他们转让店面的股份,获得店面的股份。他们掏钱买股,持股份额根据职位不一样,最高比例不超过10%,只要执行效果好的同时可以在公司效益好的时候获得很多分红的红利,这些是立竿见影的。但最初人很多人还是比较抵制,质疑会不会被骗,所以会不愿意掏钱。于是我们又设计了类似于期权的玩法,比如一个岗位认购5%,有钱的先给钱,没钱的公司把这部分的分红放在一个专属于他的池子里,分红够股本的时候,股本就是你的,结果证明这样示范效应是很有意义的。所有制的转变完成后,员工的工作态度和精神状态有很大的转变,员工的工作积极性一下子被激活了。

第二,采用承包责任制。

这是为了彻底提升服务水准。比如每个人服务区域内五张、八张台面报给你了,只要完成基本的任务,多出的就就有绩效部分,这就是属于自己的所得。相当于每个人自己有一份自留地、责任田。只要你把把客户服务的好,那么就会收入高,我就是要让这种员工赚到钱。

结果我们在推行完这个东西的时候大家的思路、活路就一下子被打开了,趁着这个机会我们就开始写标准、写规范。规定应该做哪些事情,达到什么效果。公司在那时就完成了一个标准化流程的拟定和基本的落实。我们的体系和模式推行的可以说比较舒畅,基本上没有什么问题。在成了完转股、就业变创业的模式以后。员工都自己主动自发的买手套、口罩等,主动地去思考和执行了很多东西,给客户更安全、清洁的印象。当然时间长了之后也会有一些疲软的状况,但通过软性的文化和榜样的力量,整体的植入和导入,效果还不错。总体来讲,所有制的转变为企业的增长还是带来了很多好处。

第三,自下而上的做标准化。

模式产生变革之后,我们制定了服务、营销、技术、财务管理等手册。我们把整个标准化的流程和标准化的操作建立了。后来又不断延伸,从选址到装修到培训流程到前期开业以及意见反馈、综合调整等一系列全都标准化。执行的效果还不错。有很多的餐饮企业,往往是借鉴或者找高手、大师,从上往下走,是站在管理者的角度,考虑事情怎么做以及做到怎样的效果。而我们是反着的,我们从制定标准的时候就已经进入培训状态,每个人都要参与标准制定的过程。平时做了什么、怎么做的、做成怎样的效果,员工都可以写,可以写的非常通俗。管理层再跟进,每个岗位的岗位、流程、职责。之后我们采用比较书面的语言归结出来,做成ppt。我们形成这个规范就相当于每个人都参与其中。在制定的同时,员工就已经进行过培训了。每个月我们再进行标准化流程的巩固,再进行一个考核。

经过这几个大步骤的变革之后,目前我们到现在全国接近两百家店(一部分是加盟店)。销售额达到了大概有六个多亿。这证明我们的系列变革是成功的。


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